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来源:qq盗号网站  作者:   发表时间:2020-08-08 10:38:46

  小米已经形成电商渠道,根本不用担心渠道了。  最近这几年,中国整个产业背景发生了一个转折。  以上是新业务选人用人的时候,应首要看重的最底层的核心的素质。

  看起来节约了其实最后算总账是亏的,而且可能会失掉重要的市场先机。如果小米从生态链开始做,再到米UI,然后手机,铺开模式去做,一定成不了。三要克服投机思维,避免业务很多,却没有一个是主业。

  我米UI成功了,我开始做手机也成功了,我的品牌渠道起来了,然后我以此支撑去做小米生态链,这其中是有节奏的,从0到1,再延伸到2、3。索尼公司前常务董事天外伺郎,写了一篇文章,名为《绩效主义毁了索尼》,认为导致索尼竞争力下降的主要原因,是自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。他们不是多元化发展,而是一直在寻找主业。

  在我们的咨询实践当中,很多体量做到很大的企业,很成功的企业,或是已经做起来开始顺风顺水的企业,都有一些进入新业务但是经常不成功的现象。比如要不要换人、怎样明确纠正行动的策略等。第二,这个业务的客户量的空间还很大。

    所以新业务还在原有业务当中,那它还只是一个职能。投资者据此操作,风险请自担。当时索尼的CEO是一个美国人,实施了美国绩效导向的考核。

  然后公司也可以投一点启动资金,让这帮人作为股东,甚至让他们占大股。因为机会不是那么直接了。  【问答环节】  问题1:很多新业务从老业务里面孵化出来了,什么时候可以切分?  答:如果新业务还是在老业务里面,说明它还刚开始,还不是个业务,可能相对原有的业务它是一个新功能。

  众所周知,很多时候我们讲管理,绩效考核是很重要的内容,会讲怎样把绩效管理做起来,把考核做起来。  4.侦查兵与阵地战  进入新业务之后,如果要把商业逻辑走通,实现0~1的突破,那么在走通之前,一般是要用侦察兵的模式来做。  过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。

  又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。一是一定要产生收入,而且收入在不断地增长,就是说,确确实实有客户愿意为它买单。我米UI成功了,我开始做手机也成功了,我的品牌渠道起来了,然后我以此支撑去做小米生态链,这其中是有节奏的,从0到1,再延伸到2、3。

  一是一定要产生收入,而且收入在不断地增长,就是说,确确实实有客户愿意为它买单。由小米电商这个互联网入口、互联网渠道,再进一步延伸做小米生态链,做的是什么产品呢?是插线板、加湿器、空气净化器等。  过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。

    问题4:阿里的“小前台,大中台,强后台”怎么解释?  答:坦率讲,我还没有细致去研究过。像美的家电,它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门。  3.职业经理人与准企业家  企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。

  第二,渠道赋能。  过渡期间,责任一定要明确,主管领导可以协同,但一定要有人对新业务承担整体责任。投资者据此操作,风险请自担。

  这个现象背后的原因是什么?我思考了常见的两个方面八个误区。当时索尼的CEO是一个美国人,实施了美国绩效导向的考核。  01  战略层面的误区  1.成功经验模式化  既然是成熟型企业,过去已经取得了成功,一般会把过去的成功经验总结成为一个模式。

    你不要搞大部队,因为逻辑还没走通,主战场还不清晰,一群人在那儿无仗可打,闲着无聊。第2个瓶颈是渠道。  但是为什么经常有很多企业要把这两个放到一起?无非是这几个原因。

  因为机会不是那么直接了。这个时候你再把它和老业务放到一起,反而会出问题了。如果你决定要把物流变成一个独立业务,甚至一开始就只是内部进行独立核算,这个时候这个业务就独立了。

    3.职业经理人与准企业家  企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。所以企业以赚钱为大,而不是有把一个产业做到有竞争地位这种远大的追求。我不是反对这种运营做得好的人,或者在大企业做过的人,我也不是说这样的人一定不适合做新业务。

    在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。我米UI成功了,我开始做手机也成功了,我的品牌渠道起来了,然后我以此支撑去做小米生态链,这其中是有节奏的,从0到1,再延伸到2、3。企业要活着,要靠这老业务获取现金流。

    从模式出发,这个误区是我看到企业出现最多的一种。比如方向是不是高速增长的?判断出是风口期,行业高速增长,我们一定要做这个方向。  问题7:怎么衡量新业务走通了,什么时候开始着手投入更多的资源?  答:一个新业务,首先要判断它的趋势。

  现在成功的小米的模式、阿里的模式、百果园的模式、绝味的模式,都是一步一步走出来的。  一个新业务走通,有三个特点。  问题4:阿里的“小前台,大中台,强后台”怎么解释?  答:坦率讲,我还没有细致去研究过。

  新业务一定要变成独立经营单元,避免和老业务混杂不清,贻误市场先机。一种是我经常用蜂窝型来讲的,比如前面有一堆小前端的连锁型企业,像中环互联,线下有许多门店,后面有个大平台,做营销的支撑、IT系统的支撑、人力资源的支撑。霍去病在自己带兵出征之前,已经跟舅舅卫青出征过两次,也就是说,实战他也历练过,不然再聪明,没有场景感,在实战当中也不知怎么玩。

  一个新玩家、一个新产品要成功,最核心的瓶颈是两个。大家想一下,突破品牌和渠道两个瓶颈,需要的费用有多大?  但是小米生态链就解决了这两个问题。一出问题,就说是执行力的问题;或者马上怀疑是方向有问题;或者是方向没有问题,行动也没问题,就迷茫了,实际上是商业逻辑没想透。

  另外汉武帝也非常赏识他,和卫青他们讨论很多重大决策的时候,霍去病是在旁边参与的角色之一。那么负责人一定倾向于做熟悉的业务,做看得见的业务,看得见有收入增长,有利润回来,有现金流回来。他看重了霍去病的素质,不是说没打过仗也行的。

  到年底,新业务没做起来,他说老业务我要花精力;老业务在下滑,他会说新业务占了我的精力;都没做好的,他说我分心,一心不能二用。  第2个情况,年底了你还不好追究责任。你得让别人知道你,相信你。

  我对百果园比较熟悉,就以它为例。  02  管理层面的误区  1.孵化蛋与下蛋鸡  接下来要谈的是成功企业进入新业务,管理层面容易出现的误区。相信自己过去的成功经验——我过去靠的是洞察力,是魄力,就是决策快。

  部门设置齐全,业务还没做到,官僚就开始出现。实际上,不是模式让你赚钱,而是客户价值让你赚钱。所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。

  另外,既然是共同的市场,这其中一定会存在交叉销售的问题,类似于我负责我的业务,但是我可以为你带来业务,那么针对性的激励机制要设计好。如果是一个鸡肋,做不成,我认为你就果断地该砍就砍,哪怕是壮士断腕,也还是要砍掉,就像,该斩仓的时候要斩仓。有些企业在这方面也犯毛病,新业务0~1还没突破,就开始招一大堆的人。

  关于“打过仗”,可能有人会提霍去病,很厉害,一出征就建功立业,以为不需要打过仗也可以这样。如果成功的条件不具备,比如缺个企业家,老板又没时间,甚至老板去做也不行,或者是做法错了,你们自己就要判断这个事能不能做成。他们问我:为什么美的可以做,我们就不能做了?我又反问,你们的组织和美的的组织到底有什么区别?从本质讲是没有区别的,所以该怎么做还是怎么做,只不过用了平台的概念而已。

  汉武帝选霍去病作为卫青之后的大将,很年轻,17岁就挂帅了。看起来节约了其实最后算总账是亏的,而且可能会失掉重要的市场先机。他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。

  事业部会怎么做?他一定把精力倾注在应用层面,倾注在能够直接在市场转化收入的这些产品方面,他的资源、他的精力,一定不会放在对未来的投入、对长期的投入、对核心技术的投入。第一,品牌背书了。另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。

  当时索尼的CEO是一个美国人,实施了美国绩效导向的考核。第1个是品牌。  再判断商业逻辑、战略行动的问题。

  如果小米从生态链开始做,再到米UI,然后手机,铺开模式去做,一定成不了。一个新玩家、一个新产品要成功,最核心的瓶颈是两个。当时索尼的CEO是一个美国人,实施了美国绩效导向的考核。

  比如要不要换人、怎样明确纠正行动的策略等。再比如百果园,是通过终端——4000多家线下门店和5000万的会员,对上游赋能,上游的果品通过这些终端就能够很快地卖出去。  索尼的问题就在这里,不是考核毁了索尼,本质原因是管理层面上组织的角色定位不对。

  另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。如果方向没问题,增长也可以,那就要结合具体的业务来判断。一听别人讲,感觉是个机会,啪,就决策去干。

  部门设置齐全,业务还没做到,官僚就开始出现。  这一讲的分享到此结束。又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。

  其中,1-4是战略层面容易出现的误区,5-8是管理层面容易出现的误区。其中,1-4是战略层面容易出现的误区,5-8是管理层面容易出现的误区。第一个是进入新业务的时候,企业安排业务单元或者事业部时,我们经常看到的问题。

    孵化的蛋与下单的鸡是什么意思?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。看起来节约了其实最后算总账是亏的,而且可能会失掉重要的市场先机。另外汉武帝也非常赏识他,和卫青他们讨论很多重大决策的时候,霍去病是在旁边参与的角色之一。

  如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。  过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。  过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。

  他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。这两者我们要结合起来考虑,到底是商业逻辑有问题,还是战略行动有问题。

  新业务一定要变成独立经营单元,千万不要和老业务放到一起。新业务一定要变成独立经营单元,避免和老业务混杂不清,贻误市场先机。  根据产品或者是服务的定位,有人愿意买单,业务突破了,收入在快速增长,这就说明它已经走通了,我们可以开始复制,加强力量,投入更多资源。

    【问答环节】  问题1:很多新业务从老业务里面孵化出来了,什么时候可以切分?  答:如果新业务还是在老业务里面,说明它还刚开始,还不是个业务,可能相对原有的业务它是一个新功能。如果你决定要把物流变成一个独立业务,甚至一开始就只是内部进行独立核算,这个时候这个业务就独立了。他的精力一定不会放在不确定性的新业务上。

  比如说总部不需要招人了,人力资源不用招人了,财务也不用招了。最核心的是要有一个将军对新业务负整体责任,如果人不对,你怎么考核也没用,怎么激励用处也不大。当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上,这个时候就牺牲了未来。

  节奏也是一种战略。  我们对新业务做判断的时候,这三个概念非常重要。一旦你决定要把新业务当作是一个业务的话,是要尽量独立运营核算。

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